Gli studi altamente performanti sono vere e proprie strutture organizzate volte a produrre risultati di rilievo duraturi nel tempo con il massimo livello di soddisfazione e di impegno al successo da parte delle persone coinvolte. Ciò che li accomuna è un particolare tratto distintivo, ovvero la visione coinvolgente della propria attività. Questa visione ne stabilisce lo scopo significativo, ne traccia il quadro del futuro e stabilisce i valori a cui tutto il team deve attenersi. Gli SAP operano costantemente per migliorare le proprie capacità attraverso sistemi di apprendimento e sviluppo di conoscenza e competenze che vengono trasferiti a tutti i membri del team, dal titolare, ai dipendenti e ai collaboratori Tutte le conoscenze devono essere condivise secondo precisi e puntuali livelli di competenze. Più si è tutti a conoscenza di tutto e meglio le cose funzionano perché la condivisione delle informa zioni e in particolare dei valori è la chiave per ottenere performance di assoluto rilievo.
Anche il cambiamento di procedure chirurgiche deve essere condiviso, così come le motivazioni che hanno indotto a compierlo. Quando decidiamo di modificare la linea implantare, ad esempio, è opportuno condividere questa scelta con tutti, possibilmente chiedendo le opinioni e mettendo i collaboratori al corrente delle ragioni cliniche, professionali o economiche che vi stanno alla base.
I componenti del team conoscono, o dovrebbero conoscere, i pazienti dello studio ed essere conseguentemente in grado di valutare i risultati prodotti, dal punto di vista clinico ed extraclinico, sulla base dei feedback raccolti dagli stessi pazienti nell’arco di tutta l’attività. I risultati di rilievo si raggiungono sia attraverso l’attento monitoraggio dei risultati, sia raccogliendo le impressioni del paziente, che è l’unico che può realmente percepire il flusso di valore diretto verso di lui.
Negli studi altamente performanti il potere decisionale, inoltre, non è gelosamente custodito al vertice della struttura, ma è condiviso e distribuito a ogni livello per raggiungere in maniera efficace gli obiettivi finali.
Tutti devono poter decidere sulla base delle proprie competenze. Non deve accadere che la receptionist debba chiedere a qualcuno per fissare un appuntamento. Esistono procedure precise per cui può farlo in autonomia: l’espressione «devo chiedere a…» deve essere bandita dai nostri studi. Quando il personale è perfettamente consapevole degli obiettivi e degli standard e sa dove si collocano i limiti del proprio raggio d’azione, agisce con impegno per il raggiungimento dei risultati.
Diventare uno studio altamente performante è un obiettivo sogno che sarà gestito con precisi obiettivi finali e con i rispettivi obiettivi di performance e di processo. La leadership condivisa sarà il motore che consentirà di compiere questo viaggio non facile ma certamente possibile.
Negli studi di questo tipo, la consuetudine è volta a sostenere la collaborazione e il coinvolgimento di tutto lo staff. L’esercizio della leadership diventa predominante: essa non è una prerogativa esclusiva del titolare, ma emerge ovunque nei componenti dello staff. L’esercizio puntuale di una leadership situazionale e condivisa consentirà di raggiungere con precisione gli obiettivi producendo risultati stabili verso il successo. In caso contrario si rischia di tornare al desueto modello di comando e controllo, rappresentato dal boss che impartisce ordini con tutti i rischi che ne derivano.
Chiunque possieda le competenze necessarie è chiamato a metterle a disposizione in relazione al proprio ruolo all’interno della struttura. Lo studio non dipende dal potere decisionale del titolare ma da una capacità di leadership ampiamente distribuita e coltivata ad ogni livello. In queste condizioni le persone che godono di grande autonomia gestionale agiscono come titolari dello studio, rispondendo prontamente ai cambiamenti necessari.

L’importanza e la forza della visione

Essere il leader di uno studio odontoiatrico oggi significa avere una meta da raggiungere: senza obiettivi Smart, la nostra attività si ridurrebbe al mero, e mediocre, disbrigo delle pratiche quotidiane secondo logiche non lean, ma mean. Se il titolare e i suoi collaboratori non sanno dove sono diretti, il loro ruolo è privo di significato: un conto è imbustare gli strumenti, altra cosa è avere il cuore rivolto alla sicurezza e al bene dei pazienti e del team.
Non possiamo più passare la giornata a gestire il quotidiano, perché gli studi condotti da leader deboli sia nella visione sia nelle capacità manageriali forniscono prestazioni poco soddisfacenti. Se non esiste una precisa definizione di valore della nostra attività, risulta complicato far percepire al paziente il flusso di valore che viene convogliato verso di lui.

La visione crea fiducia, senso di collaborazione, motivazione e responsabilità condivise per il conseguimento del successo. Aiuta a compiere scelte intelligenti, assunte alla luce dei risultati che si intendono realizzare. Il modo migliore di prevedere il futuro è crearlo, restare immobili in attesa che giunga il nostro momento è frustrante e poco redditizio in termini di risultati.
Una visione coinvolgente crea la cultura dell’eccellenza che incanala nella medesima direzione le energie dei singoli: la partecipazione di tutto lo staff secondo le regole dell’empowerment e della presa di coscienza darà nel tempo i risultati congrui rispetto ai nostri obiettivi.

In un altro settore di questo trattato discuteremo a lungo della cultura della performance e dell’equazione:
Performance = Potenzialità – Interferenze.

Per ora desidero sottolineare come l’interdipendenza delle persone sia un fattore altamente motivante che permette di conseguire risultati in linea con i nostri obiettivi.
La visione è il punto di partenza da privilegiare per tutti coloro che intendono creare uno studio altamente performante. Se non si pone al servizio di una visione condivisa, il leader rischia di assumere un ruolo autoreferenziale, nella convinzione che i collaboratori siano al suo servizio e non del paziente. Tutte le energie rivolte al mantenimento di una struttura gerarchica dove il team è impegnato ad alimentare l’autoreferenzialità del titolare sono energie sottratte alla cura del paziente e a fargli vivere un’esperienza appagante.
Il successo va ben oltre il semplice profitto: questo arriverà da solo nei tempi giusti e sarà stabile.
La visione crea energia, passione ed entusiasmo, perché infonde in ciascuno la sensazione di poter contribuire alla crescita dello studio e di avere un obiettivo preciso da perseguire. Crea fiducia e rispetto. Ognuno si assume la responsabilità delle proprie azioni e si fa carico del proprio futuro anziché aspettare passivamente il manifestarsi degli eventi.
Esiste spazio per la creatività e l’assunzione dei rischi, perché senza quest’ultima rimaniamo dove siamo: un leader sa assumersi i rischi e richiede lo stesso ai suoi collaboratori.